1 引言
当今世界正处于大发展大变革大调整时期，组织和员工均面临不稳定、不确定、复杂和模糊的挑战，工作投入作为个体积极情感与高强度动机的结合，是组织实现技术创新和绩效突破的重要因素。工作投入是指一种与工作相关的、积极的、令人愉快的动机状态(Schaufeli et al., 2006)，以往研究更多探讨个体资源与工作资源对员工工作投入的影响，发现资源能够对员工的工作投入产生积极影响(Malinowska & Tokarz, 2020)。考虑到工作投入需要发生在特定的工作要求背景下，研究者开始关注工作要求对工作投入的影响(Mitchell et al., 2019)，发现工作要求对工作投入具有“双刃剑”效应，例如，绩效压力会通过威胁性评价和挑战性评价对工作投入产生不同影响(Mitchell et al., 2019)。尽管相关研究已经具有一定基础，但对员工知识相关要求(如问题解决要求)与员工工作投入的探讨则较少(Schmitt et al., 2012)，鉴于问题解决要求在现代工作环境中的重要性日益凸显(Espedido & Searle, 2020, 2021; Espedido et al., 2020)，探讨问题解决要求如何影响员工工作投入具有重要的现实意义。
问题解决要求(problem solving demands, PSD)指需要应用先进的知识和技能来解决工作中的复杂问题(Zhou et al., 2012)，反映了工作对非常规和模糊问题的新想法和解决方案的要求程度(Morgeson & Humphrey, 2006; Petrou et al., 2020)。关于PSD和工作投入之间的关系，研究结论并不一致。Schmittd等人(2012)的研究发现PSD导致员工疲劳，进而降低工作投入；Huo和Boxall(2018)指出PSD作为一种挑战性工作要求，可以促进工作投入；另一项研究则发现工作要求(包含PSD)与工作投入不存在显著关系(Cullinane et al., 2014)。PSD对工作投入的复杂影响，一方面可能是由于PSD可能引发不同的压力认知评价机制进而对工作投入产生不同影响；另一方面 ，可用资源会影响压力认知评价过程(姜福斌, 王震, 2022; Crawford et al., 2010)，使个体对PSD做出不同认知评价进而表现出不同水平的工作投入。因此，本研究引入压力认知评价理论整合PSD与工作投入之间不一致的研究发现，揭示PSD对工作投入产生双刃剑效应的作用机制及其边界条件。
压力认知评价理论(Lazarus & Folkman, 1984)强调认知评价在压力应对过程中的关键作用。Espedido等人(2020)、Espedido和Searle(2021)研究发现PSD会同时引发员工的挑战性评价与阻碍性评价，挑战性评价促进积极主动行为，阻碍性评价则会引发主动破坏行为。因此，本研究提出PSD通过影响员工的认知评价进而对工作投入产生“双刃剑”影响。压力认知评价理论进一步指出个体因素和情境因素会对认知评价产生影响(Lazarus & Folkman, 1984)。选择、优化、补偿策略(selection, optimization, compensation, SOC策略)是一种目标导向策略，能够使个体在面临工作任务时有效确定目标并集中分配可用资源；教练型领导(coaching leadership)强调领导在互动的过程中对员工进行指导来帮助其提升工作能力和改善绩效，教练型领导能够对员工问题解决提供行之有效的指导与建议。因此，本研究探讨SOC策略这一个体因素和教练型领导这一情境因素对PSD和认知评价的调节作用，同时，将进一步探讨SOC策略和教练型领导是否调节PSD通过认知评价对工作投入产生的间接影响。研究模型如图1 所示。
1.1 认知评价的中介作用
压力认知评价理论(Lazarus & Folkman, 1984)认为，压力源对于个体的影响取决于个体对压力源的评价，当个体认为自身资源无法满足情境要求时，会认为压力源是在追求自我相关目标时遇到的阻碍(阻碍性评价)；相反，如果个体认为自身资源能够满足情境要求时，则将压力源视为成长、发展的机会(挑战性评价)。压力认知评价理论强调个体的行为反应主要源于对压力源的主观评价，因此认知评价能够解释PSD对工作投入的不同影响。
研究者指出“员工对PSD的理解可能不同，可以被理解为挑战的和激励性的，也可以被理解为不利的和阻碍的”(Daniels et al., 2012)。PSD会导致挑战性评价：首先，Wall等人(1990)认为PSD会“挑战员工”，需要员工扩展知识和技能，为员工创造了一个超越自我与成长的机会；其次，在挑战−阻碍框架下，PSD被归为挑战性压力源(Madrid et al., 2015)；最后，PSD涉及创造力要素，在主观上与挑战感、兴趣和刺激感联系在一起(Morgeson & Humphrey, 2006)。PSD也会导致阻碍性评价：首先，员工花费时间和资源应对PSD但结果可能是失败的，不会为组织和自身带来有益的结果；其次，未能成功应对PSD可能会威胁其自我形象，使员工面临尴尬、负面评价或同事的拒绝(Lian et al., 2017)；最后，PSD也会耗费心理资源，并与疲劳(Schmitt et al., 2012)和较低的可用认知资源(Baumeister & Vohs, 2007)有关。
挑战性评价正向预测工作投入：首先，对PSD进行挑战性评价时，员工会体验到积极情绪，认为应对PSD是一种愉快的体验(Lian et al., 2017)；其次，挑战性评价与方法导向相关，这有助于形成灵活、生成性、探索性思维(Gutnick, 2012)；最后，挑战性评价增加了以问题为中心的应对方式(Searle & Auton, 2015)，促进个体在工作中学习，从而带来更高的工作投入。相反，阻碍性评价负向预测工作投入：首先，阻碍性评价与低动机、减少应对努力和减少资源有关，对PSD的阻碍性评价会降低员工动机，产生退缩回避行为(Espedido et al., 2020)。其次，任何用于应对压力源的努力都可能被视为资源消耗，因此员工会在工作中减少资源的投入，降低工作投入。
本研究据此提出假设：H1a：问题解决要求通过挑战性评价的间接作用正向预测工作投入；H1b：问题解决要求通过阻碍性评价的间接作用负向预测工作投入。
1.2 SOC策略的调节作用
SOC策略作为个体适应工作环境的核心策略，可以通过动态资源管理帮助员工实现目标的达成。元分析的研究结果表明SOC策略能够提升员工的工作绩效、满意度以及工作投入(Moghimi et al., 2017)。压力认知评价理论认为个体对压力源进行评价会受到个体因素的影响(Lazarus & Folkman, 1984)，如个体资源、特质、目标导向等(姜福斌, 王震, 2022)。因此，本研究探讨SOC策略作为一种常见的个体行为调节策略是否能够对PSD的认知评价产生影响。
SOC策略作为个体资源能够使员工更好地适应其环境和工作需求(Di Fabio & Bucci, 2016)，体现了个体发挥主观能动性的过程。SOC策略作为与目标相关的行为调节策略能够提升员工对PSD的挑战性评价，降低阻碍性评价：首先，选择策略的主要焦点是设置目标，员工会自主地进行目标设定(Bajor & Baltes, 2003)；其次，优化是指员工对选择的目标进行资源的配置，例如投入足够的时间和精力努力实现目标(Freund & Baltes, 2002)；最后，补偿是指当无法按照设定的方式实现目标时，积极寻找其他资源或可替代方案来确保目标达成(Freund & Baltes, 2002)。总体而言，SOC策略代表选定重要目标，激活个体内部资源，为资源分配制定计划的能力。Zacher和Frese(2011)发现，SOC策略有助于提升员工对工作机会的关注；Moghimi等人(2017)的研究还发现，SOC策略能够缓冲工作压力对幸福感的负向影响，意味着SOC策略可以缓冲PSD通过阻碍性评价对工作投入的负向影响。因此，当员工SOC策略水平较高时，更倾向于对PSD做出挑战性评价，进一步提高工作投入；反之，当员工SOC策略水平较低时，员工更倾向于对PSD做出阻碍性评价，进一步降低工作投入。本研究据此提出假设：H2：SOC策略调节PSD与(a)挑战性评价和(b)阻碍性评价的关系，SOC策略水平越高，PSD与挑战性评价的正向关系越强，与阻碍性评价的负向关系越弱。H3：SOC策略调节(a)挑战性评价和(b)阻碍性评价在PSD和工作投入之间发挥的间接作用，当SOC策略水平高时，挑战性评价的积极作用被强化，阻碍性评价的消极作用被弱化。
1.3 教练型领导的调节作用
压力认知评价理论指出个体对压力源的认知评价不仅受到个体因素的影响，还会受到情境因素的影响(姜福斌, 王震, 2022; Lazarus & Folkman, 1984)。因此，本研究进一步探讨教练型领导作为员工在工作中的一种组织资源是否能够对PSD的认知评价产生影响，进而影响工作投入。教练型领导是指管理者通过提供指导、反馈和支持，帮助员工学习和发展的行为(Kim et al., 2013)，因此教练型领导被视为员工在工作中的重要组织资源。
教练型领导作为情境资源，能够通过建立良好师徒关系帮助员工识别机遇以提高绩效和能力。教练型领导作为一种组织资源能够提升员工对PSD的挑战性评价，降低阻碍性评价：首先，在沟通方面，教练型领导通过有效沟通引导员工正确认识自己，挖掘自身的潜能并获取解决问题的方法(Kim, 2022; Wang et al., 2022)；其次，在反馈方面，教练型领导能够及时对员工进行针对性的反馈，引导员工及时调整(Kim, 2022)；最后，在指导方面，当员工面临难以解决的、意想不到的任务时，教练型领导可以启发员工解决任务(Peng et al., 2019)。总体而言，教练型领导不仅能给予员工指导，同时也能够引导员工主动应对问题，挖掘自身潜能以获取解决问题的方法。Grant(2012)的研究表明，教练型领导可以通过增强员工的自我效能感和目标承诺，提高其面对工作要求时的积极性和信心(Romão et al., 2022)；Kim等人(2013)的研究发现，教练型领导与员工的工作满意度、组织承诺以及绩效等一系列工作态度行为相关。因此，当员工感知到较高的教练型领导时，更倾向于对PSD做出挑战性评价，进一步提高工作投入；反之，当员工感知到较低的教练型领导时，员工则会对PSD做出阻碍性评价，进一步降低工作投入。本研究据此提出假设：H4：教练型领导调节PSD与(a)挑战性评价和(b)阻碍性评价的关系，教练型领导水平越高，PSD与挑战性评价的正向关系越强，与阻碍性评价的负向关系越弱。H5：教练型领导调节(a)挑战性评价和(b)阻碍性评价在PSD和工作投入之间发挥的间接作用，当教练型领导水平高时，挑战性评价的积极作用被强化，阻碍性评价的消极作用被弱化。
2 研究方法
2.1 被试
采用间隔1个月两时点问卷调查，收集了某国有企业员工的数据，第一时间点(T1)测量人口学信息、问题解决要求、认知评价、SOC策略、教练型领导，回收383份有效数据；第二时间点(T2)测量工作投入，回收304份有效数据。成功匹配227份，有效匹配率为59.3%。有效匹配数据中男性149人(65.6%)；25岁及以下129人(56.8%)，26～30岁78人(34.4%)，31～35岁20人(8.8%)；大专学历87人(38.3%)，本科学历134人(59.0%)，硕士及以上6人(2.7%)；组织任期6个月及以下71人(31.3%)，7～12个月71人(31.3%)，13～18个月11人(4.8%)，19个月及以上74人(32.6%)；每周工作时长40小时及以下67人(29.5%)，41～44小时8人(3.5%)，45小时及以上152人(67.0%)。
2.2 研究工具
2.2.1 问题解决要求量表
采用Wall等人(1995)改进的问题解决要求量表，共5个条目，如“我在工作中需要处理难以解决的问题”。采用Likert五点计分(1=从不，5=总是)，分数越高代表员工工作中的问题解决要求越高(Cronbach’s α=0.66)。
2.2.2 压力认知评价量表
采用Searle和Auton(2015)的压力认知评价量表，采用Likert五点计分(1=非常不同意，5=非常同意)。挑战性评价4个条目，如“他们/它们将帮助我学到很多东西”，分数越高代表挑战性评价越高(Cronbach’s α=0.77)；阻碍性评价4个条目，如“他们/它们会限制我的能力”，分数越高代表阻碍性评价越高(Cronbach’s α=0.90)。
2.2.3 工作投入量表
采用Schaufeli等人(2006)修订的工作投入量表，共9个条目，如“我对工作富有热情”。采用Likert七点计分(1=非常不符合，7=完全符合)，分数越高代表工作投入水平越高(Cronbach’s α=0.93)。
2.2.4 SOC策略量表
采用Zacher和Frese(2011)改编的SOC策略量表，共12个条目，如“在工作中，我在给定的时间内专注于一个最重要的目标”。采用Likert五点计分(1=非常不同意，5=非常同意)，分数越高代表员工的SOC策略水平越高(Cronbach’s α=0.81)。
2.2.5 教练型领导量表
采用Ellinger等人(2011)修订的教练型领导量表，共5个条目，如“我的领导会给我一些建设性的反馈”。采用Likert五点计分(1=非常不符合，5=非常符合)，分数越高代表员工体验到的教练型领导水平越高(Cronbach’s α=0.80)。
2.3 数据分析
使用Amos24.0进行验证性因子分析；使用SPSS27.0进行描述性统计和相关分析；通过Hayes(2013)编制的PROCESS宏程序进行中介效应和调节效应检验。
3 结果
3.1 共同方法偏差检验
使用控制未测量的潜在方法因子法(ULMC)(汤丹丹, 温忠麟, 2020)，将所有测量构念的题目负荷在同一方法潜因子上，构建了有方法潜因子模型，比较其与无方法潜因子的竞争模型的拟合指标，如表1 所示，本研究不存在显著的共同方法偏差。
表1 共同方法偏差检验结果 |
| 模型 | χ2 | df | χ2/df | CFI | TLI | RMSEA | SRMR |
| 无方法潜因子(六因子) | 1305.00 | 687 | 1.90 | 0.85 | 0.84 | 0.06 | 0.08 |
| 有方法潜因子(六因子+方法因子) | 1196.00 | 683 | 1.75 | 0.88 | 0.87 | 0.06 | 0.07 |
3.2 描述性统计及相关分析
核心变量的平均数、标准差和相关矩阵见表2 。PSD与挑战性评价显著正相关(r=0.26, p<0.01)，挑战性评价与工作投入显著正相关(r=0.57, p<0.01)；PSD与阻碍性评价显著正相关(r=0.27, p<0.01)，阻碍性评价与工作投入显著负相关(r=−0.23, p<0.01)。
表2 核心变量的描述统计和相关分析结果(n=227) |
| 变量 | M | SD | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 1.问题解决要求 | 3.57 | 0.65 | ||||||||||
| 2.挑战性评价 | 4.19 | 0.61 | 0.26** | |||||||||
| 3.阻碍性评价 | 2.56 | 1.17 | 0.27** | −0.26** | ||||||||
| 4.工作投入 | 3.81 | 0.87 | 0.25** | 0.57** | −0.23** | |||||||
| 5.SOC策略 | 4.02 | 0.48 | 0.50** | 0.63** | −0.01 | 0.52** | ||||||
| 6.教练型领导 | 4.14 | 0.61 | 0.30** | 0.63** | −0.22** | 0.61** | 0.61** | |||||
| 7.性别 | 65.64a | 0.02 | −0.16* | 0.02 | −0.21** | −0.13* | −0.21** | |||||
| 8.年龄 | 25.30 | 3.86 | 0.06 | 0.20** | −0.13 | 0.29** | 0.22** | 0.21** | −0.20** | |||
| 9.教育水平 | 2.64 | 0.53 | 0.07 | 0.18** | −0.16* | 0.42** | 0.20** | 0.26** | −0.28** | 0.32** | ||
| 10.组织任期 | 17.84 | 17.32 | 0.14* | 0.30** | 0.03 | 0.38** | 0.31** | 0.27** | −0.01 | 0.50** | 0.19** | |
| 11.工作时长 | 52.23 | 13.25 | 0.09 | −0.23** | 0.29** | −0.16* | −0.05 | −0.14* | −0.01 | 0.00 | −0.13 | −0.02 |
注：a男性占比；*p<0.05，**p<0.01。 |
3.3 间接效应及调节效应检验
使用PROCESS程序Model4对间接效应进行检验。将性别、年龄、教育水平、组织任期、工作时长作为协变量进行控制。结果显示，PSD对挑战性评价的正向预测显著(β=0.23, t=4.07, p<0.001)，挑战性评价对工作投入的正向预测显著(β=0.51, t=6.21, p<0.001)。挑战性评价在PSD和工作投入之间的间接效应显著，H1a得到验证。PSD对阻碍性评价的正向预测显著(β=0.45, t=4.11, p<0.001)，阻碍性评价对工作投入的负向预测显著(β=−0.11, t=−2.52, p<0.05)。阻碍性评价在PSD和工作投入之间的间接效应显著，H1b得到验证。
进一步，使用PROCESS程序Model9进行调节效应检验，控制变量与上同。结果显示，PSD与SOC策略的交互项正向影响挑战性评价(β=0.21, p<0.05)，简单斜率分析(见图2 )表明在SOC策略高分组(M+1SD)中，PSD正向影响挑战性评价，在SOC策略低分组(M−1SD)中，PSD负向影响挑战性评价(见表3 )，H2a得到验证。PSD和SOC策略的交互项对阻碍性评价的影响不显著(β=0.22, p=0.30)，H2b未得到验证。
表3 路径分析结果 |
| 效应关系 | 效应值 | LLCI | ULCI | |
| 总效应 | 0.28 | 0.13 | 0.42 | |
| PSD→工作投入 | 0.21 | 0.06 | 0.35 | |
| 间接效应 | ||||
| PSD→挑战性评价→工作投入 | 0.12 | 0.05 | 0.20 | |
| PSD→阻碍性评价→工作投入 | −0.05 | −0.10 | −0.01 | |
| SOC策略的调节效应 | ||||
| PSD→挑战性评价 | SOC策略(M+1SD) | 0.10 | 0.01 | 0.25 |
| SOC策略(M−1SD) | −0.20 | −0.22 | −0.02 | |
| PSD→挑战性评价→工作投入 | SOC策略(M+1SD) | 0.06 | 0.01 | 0.14 |
| SOC策略(M−1SD) | −0.06 | −0.14 | −0.07 | |
| 教练型领导的调节效应 | ||||
| PSD→阻碍性评价 | 教练型领导(M+1SD) | 0.29 | −0.06 | 0.64 |
| 教练型领导(M−1SD) | 1.10 | 0.63 | 1.58 | |
| PSD→阻碍性评价→工作投入 | 教练型领导(M+1SD) | −0.06 | −0.14 | 0.03 |
| 教练型领导(M−1SD) | −0.21 | −0.37 | −0.11 | |
挑战性评价在PSD和工作投入间的间接效应受到SOC策略的调节，当SOC水平较高时(M+1SD)，PSD通过挑战性评价影响工作投入的正向间接效应显著；当SOC水平较低时(M−1SD)，PSD通过挑战性评价影响工作投入的负向间接效应显著(见表3 )，H3a得到验证。由于SOC策略并没有调节PSD和阻碍性评价之间的关系，H3b未得到验证。
PSD与教练型领导的交互项对于挑战性评价的作用不显著(β=−0.23, p=0.05)，H4a未得到验证。PSD与教练型领导的交互项负向影响阻碍性评价(β=−0.66, p<0.05)，简单斜率分析(见图3 )显示，在教练型领导低分组(M−1SD)中，PSD显著正向影响阻碍性评价；在教练型领导高分组(M+1SD)中，PSD与阻碍性评价之间的关系不显著(见表3 )，H4b得到验证。
由于教练型领导并没有调节PSD和挑战性评价之间的关系，H5a未得到验证。阻碍性评价在PSD和工作投入间的间接效应受到教练型领导的调节，当教练型领导水平较高时(M+1SD)，PSD通过阻碍性评价影响工作投入的负向间接效应不显著；当教练型领导水平较低时(M−1SD)，PSD通过阻碍性评价影响工作投入的负向间接效应显著(见表3 )，H5b得到验证。
4 讨论
4.1 问题解决要求通过认知评价对工作投入的间接作用
本研究发现PSD通过挑战性评价促进工作投入，同时通过阻碍性评价降低工作投入。这一研究发现整合了以往不一致的研究结果(Cullinane et al., 2014; Huo & Boxall, 2018; Schmitt et al., 2012)，验证了PSD对工作投入的“双刃剑”效应。以往研究者指出PSD作为一种挑战性压力源，能够提升员工的创造力，提高工作投入和绩效( Huo & Boxall, 2018; Madrid et al., 2015; Morgeson & Humphrey, 2006)，但是研究也发现了PSD对消极工作结果、耗竭和紧张焦虑情绪的正向预测(Cullinane et al., 2014; Schmitt et al., 2012)。Espedido等人(2020)、Espedido和Searle(2021)的研究发现PSD会同时引发员工的挑战性评价与阻碍性评价，而挑战性评价进一步引发创新、建言等积极主动行为，阻碍性评价则会引发主动破坏行为；Ma等人(2023)的研究也发现了PSD对工作繁荣的“双刃剑”效应。因此个体对PSD的认知评价是对工作投入产生不同影响的重要中介机制。
4.2 个体资源(SOC策略)对间接效应的调节作用
本研究发现SOC策略能够增强对PSD的挑战性评价。Mitchell等人(2019)的研究发现特质弹性能够调节个体对绩效压力的认知评价，个体的目标取向(Ma et al., 2021)以及主动性人格(Wang et al., 2022)也会对压力认知评价产生影响。本研究进一步拓展了压力认知评价的影响因素，发现SOC策略在增强个体对压力的挑战性评价方面具有积极影响。然而，SOC策略并不能缓解个体对PSD的阻碍性评价。一方面可能是因为由于任务难度过大，个体认为自己无法有效应对，因此不能改变个体的阻碍性认知评价(姜福斌,王震, 2022)，另一方面可能是因为使用策略应对但没能成功解决问题的经验使员工做出阻碍性评价(Lazarus & Folkman, 1984)。员工个体可以自觉训练或主动接受培训以促进自身SOC策略的形成和强化，以积极的态度来应对工作要求，以促进更好的工作表现。
4.3 组织资源(教练型领导)对间接效应的调节作用
本研究发现教练型领导能够缓冲对PSD的阻碍性评价。个体虽然认为该任务不利于成长与发展，但是在教练型领导的支持之下，员工会提高其面对工作要求时的积极性，主动寻找资源，调整目标设定(Kim, 2022; Peng et al., 2019; Romão et al., 2022; Wang et al., 2022)，降低阻碍性评价；此外，领导提供的资源与帮助能够使员工感受到良好的沟通氛围(Romão et al., 2022)，个体在这种氛围中勇于进行各种尝试以解决问题，因此能够降低阻碍性评价。以往研究发现情境因素是影响个体对压力认知评价的关键因素，如魅力型领导(LePine et al., 2016)和心理安全氛围(Espedido & Searle, 2020)，当前研究进一步拓展了影响个体压力认知评价的情境因素。同时，研究结果表明教练型领导并不能增强对问题解决要求的挑战性评价，可能是由于员工的个体差异(如自我效能感较低)或任务过于复杂，即使有教练型领导的支持，依然无法增强对PSD的挑战性评价(Hackman & Oldham, 1976)。因此组织在积极提供教练型领导行为的同时也应关注员工个体的主观能动性，充分调动员工的积极认知，引导员工正确认识工作中的要求与挑战。
4.4 研究局限与展望
本研究尚存在一些不足之处：第一，样本仅为某国企的职员，比较单一，因此将本研究结果推广到其他人群时，需要保持谨慎的态度。第二，本研究的测量均采用的是自我报告的问卷方式，可能会存在社会赞许效应，同时当前研究中两时点的调查方式问卷的匹配度仅为59.3%，可能影响结果的准确性，未来的研究可以采取多来源收集数据，保证匹配率以及结果的准确性。第三，未来研究应进一步通过横向研究与纵向研究探索问题解决要求与工作投入的内在机制。第四，未来研究可以探讨个体因素和情境因素如何共同作用于认知评价进而影响工作投入，例如良好的组织氛围(如心理安全氛围、团队问题预防)通过组织资源提升员工的问题解决能力，进一步促进个体资源的累积，提高对工作要求的挑战性评价，实现螺旋上升。
5 结论
(1)问题解决要求通过挑战性评价正向预测工作投入，通过阻碍性评价负向预测工作投入；(2)选择优化补偿策略(SOC策略)调节问题解决要求与挑战性评价的关系，当SOC策略水平较高时，员工会增强对问题解决要求的挑战性评价，进而提升工作投入；(3)教练型领导调节问题解决要求与阻碍性评价的关系，当教练型领导水平较高时，会缓解员工对问题解决要求的阻碍性评价，进而缓解对工作投入的负向影响。